創造的な領域の仕事を進めて、新規事業を軌道に乗せるプロセスとは？

ヒーズ株式会社の岩井徹朗です。

「楽観的に構想し、悲観的に計画し、楽観的に実行する」

京セラの名誉会長である稲盛和夫さんは、このようなプロセスに沿って、創造的な領域の仕事を進めてきたそうです。

（「日経トップリーダー」2022年8月号参照）

事業の構想段階では、突拍子もないアイデアは「そんなのは常識的に無理だ」と指摘されて、潰されてしまいます。

一方、計画の段階では、数字を積み上げていくうちに「なんだかすごく儲かりそうだ」という気持ちになってきます。

そして、いざ実行する段階になると、予想外のことが起こって「やっぱりダメなのかも」と弱気になることも少なくありません。

これらのことを踏まえて、稲盛さんは新規事業を行う際に、段階に応じて話をする相手を変えていったとのこと。なかなか興味深いエピソードです。

今は性能の良い商品を作ったとしても、すぐに売れるとは限りません。

また、他社が成功しているからといって、似たような商品を販売しても競合商品との違いが出せないと価格競争に巻き込まれて儲けになりません。

性能が良いのは当たり前の時代。

他社がまだ目をつけていない分野で新しい収益の柱を打ち立てようとすると

今までにない発想×損失可能な金額の把握×最後までやり切る覚悟

がないと、なかなかイノベーションは起こりません。

しかしながら、中小企業で事業承継する際は

・先代社長から後継社長への世代交代がある

・価値観の異なる人が経営のトップになる

・今まで以上に長期的な視点を持てる

という点で、イノベーションが起きるチャンスです。

業歴の長い会社でよく言われているのは「各世代毎に何か新しいことに挑戦してきた」ということ。つまり、新規事業やイノベーションを30年単位の中で最低でも一つは挑戦し、形にしてきたということです。

この点は、通常4〜6年単位で経営トップが変わる大企業と比べると、中長期的な観点から新規事業にじっくり取り組める土壌があるという点でかなり有利です。

そして、その有利性を上手く活かすには、「経営トップに対しても、しっかりと自分の意見を言える組織風土がある」ことが求められます。

構想段階において、上に追従して「そのアイデア、面白いですね」という社員はたくさんいます。けれども、その社員が心の底から「それが実現できたら、素晴らしい」と思っている社員はそれほどはいない可能性があります。

また、計画段階において、トップが主導したプロジェクトに対して「ここの部分の見通しが甘いです！」とデータなど根拠を基に指摘できる社員はなかなかいません。

そして、実行段階で、当初計画通りに進まない状況に陥ると、「だから、言わんこっちゃない」としたり顔で批評する社員も少なくありません。

したがって、冒頭の「楽観的に構想し、悲観的に計画し、楽観的に実行する」のが上手く機能するには「経営者の心意気×社員の力量」が必要です。

そして、事業承継のタイミングは、経営者が変わるので、その人を突き動かす原動力である心意気が変わるために、社員の力量を大きく伸ばすチャンスでもあります。

今や世界的な大企業になった京セラも創業当時は従業員28名の中小企業でした。

昨今のような不確実性の高い時代は大きなチャンスの時代。弊社も経営者の方がその心意気に沿って持てる力を最大限に発揮できるよう、さらに知恵を絞っていきます。

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