社員を育てながら勝つために必要不可欠なもの

ヒーズ株式会社の岩井徹朗です。

スポーツを見ていて思うのは、「育てながら勝つ」のは非常に難しいということです。

目の前の試合に勝つためには、実績もあり、経験豊富な選手を使うのが普通です。

主力選手の調子が悪ければ、代わりに若手を抜擢するという選択肢も取れます。けれども、よほど監督と選手との相性が悪い場合は別として、調子の良いベテランの代わりに、実力が読めない若手を起用することはありません。

プロ野球のリーグ戦のように数多く試合する中では、「今日は負け試合だ」というゲームがあります。その時は、主力選手を休ませて、若手の育成を目的に試合に出すということもできます。しかし、「今日負けると、敗退が決まる」という瀬戸際の試合では、どうしても過去の実績と経験に頼らざるを得ないことがほとんどです。

このため、勝つことを義務づけられている監督の場合、「試合で勝利する＞若手選手を育成する」にならざるを得ません。この点、プロ野球では、二軍監督に「試合で勝利する＜若手選手を育成する」役目を担わせることで、全体のバランスを取っています。

では、中小企業の場合はどうでしょうか。

社員数が少ないこともあり、一軍と二軍に分れている訳ではありません。また、若手社員を育成することを主な仕事とする幹部社員や専門部署が存在するケースはまれです。

つまり、中小企業においては、「社長が社員を育てながら勝つ」というかなり高度な仕事を求められています。

しかも、プロ野球の場合は、少なくともアマチュアとして一定の実績を残した選手を育てるというベースがあるのに対して、中小企業の場合は、実績も経験もバラバラな社員を育てるというハンデキャップがあります。

また、プロ野球のリーグ戦の場合は、ある程度負けを頭に入れながら、チームを運営できますが、中小企業の場合、負けを計算に入れる余裕はありません。

したがって、中小企業の社長は常に俵に足がかかっている状態で

• 目の前の契約をしっかりと成約させて売上と利益を確保する
• 社員に経験を積ませて、社長でなくても契約を取れるように社員を育てる

という二兎を追わざるを得ないのです。

ここで、鍵を握るのが、業績とは関係なく、どのようにして社員を育てていくかという長期戦略の有無です。

売上や利益については、数字で把握できるために結果が分かりやすいのに対し、人材育成は数値化しにくいので、成果につながっているのかどうかがすぐに分かりません。それゆえ、目の前の仕事に追われてしまい、社員の育成についてはついつい後回しにしがちです。

ある会社では、社員が持っている技術力について社内基準を設定して、測定することを始めています。また、別の会社では、定期的に人事ローテーションを実施することで、会社の仕事全般を知ってもらう仕組みを作っています。

難しい環境の中で、業績を上げつつ、人を育てるという二刀流を実践していくには、単発ではなく、長期的な視野に立った継続的な取り組みが不可欠。

あなたの会社では、二刀流を実践していく仕組みはあるでしょうか。